Ben van der Hilst

144 om het implementatieproces te verbeteren. De bevindingen en conclusies van de drie tweedaagse bijeenkomsten zijn per structuurdeterminant samengevat en na enke- le weken in een vervolgbijeenkomst aan schoolprojectleiders uit veertien van de 23 betrokken mbo-scholen voorgelegd met aanbevelingen per determinant. Gevraagd is naar de bruikbaarheid van deze determinanten voor het verbeteren van het implemen- tatieproces op de eigen school. Op grond van de verkregen feedback is tenslotte een brochure samengesteld voor de toolbox van het landelijk project. Bevindingen In zowel mbo-school A, waar volgens de landelijk projectleider de im- plementatie redelijk goed verloopt als in mbo-school B waar meer hindernissen wor- den waargenomen, geven de schoolprojectleiders aan dat de implementatie moeilijk verloopt. Zij nemen te weinig verbeteringen waar in de uitvoering van de lob-program- ma’s, hoewel in school A, in tegenstelling tot school B wel degelijk verbeteringen ge- rapporteerd worden. In beide scholen hebben de schoolprojectleiders, conform de richtlijnen van de landelijke projectleiding, eerst een visiedocument laten vaststellen door het college van bestuur. Het visiedocument geeft onder andere het belang aan van loopbaanoriëntatie en -begeleiding als integraal onderdeel van het curriculum. In school A is het visiedocument door de schoolprojectleider geschreven in nauwe sa- menwerking met een groep geïnteresseerde lob-leraren, in school B heeft de school- projectleider het hoofdzakelijk zelf geschreven. Over de vertaling van de visie naar het handelen van leraren meldt school A dat in twee van de vier sectoren van de school lob goed ‘geland’ is in het team. Dit wordt toegeschreven aan het commitment van de betreffende sectordirecteuren en goed samenwerkende teams. In school B, die qua leerlingenaantal ongeveer 6 keer zo groot is en een aantal los van elkaar staande deelscholen kent, komen verbeteringen van de lob-programma’s weinig voor. Er zijn enkele initiatieven van lob-leraren, die door de projectleider ondersteund worden. Dit gebeurt echter maar in een klein deel van de organisatie. In school A is een lid van het college van bestuur portefeuillehouder voor lob en heeft de projectleider (een stafmedewerker) rechtstreeks contact met dit cvb-lid. In school B is geen portefeuil- lehouderschap voor lob bij het cvb of de directeuren van de deelscholen belegd. In sommige deelscholen is een van de opleidingsmanagers portefeuillehouder lob. In school B zoekt de projectleider buiten managers om naar enthousiaste lob-leraren om werkgroepen te vormen voor het verbeteren van het programma. Het is moeilijk voor deze projectleider om toegang te krijgen tot vergaderingen van opleidingsteams. In school A lukt dit de schoolprojectleider wel bij enkele teams. In school A is de pro- jectleider ook aanwezig geweest in het directieberaad en in de sectorberaden bij het bespreken van het visiestuk van het cvb. In school B heeft de leidinggevende van de projectleider deze rol vervult in het directieberaad en is lob niet geagendeerd in de managementteams van de deelscholen. De geïnterviewden in beide scholen vinden dat eigenlijk de opleidingsteams de lob-programma’s moeten verbeteren omdat in de