Ben van der Hilst

195 6 Empirie Teamgericht organiseren De specialisten komen nu vaker in de positie van team-adviseur in plaats van vooral behandelaar van een individuele leerling of adviseur van individuele leraren. Sommigen van hen hebben moeite met deze veranderde rol en zijn bang voor kwali- teitsverlies van de zorg. De lerarenpanels zijn, kort na de invoering, enthousiast over het werken in de onderwijsteams. De samenwerking is intensiever geworden, er wordt meer gebruik gemaakt van elkaars expertises. Beide scholen organiseren voor hun professionalisering halverwege het eer- ste jaar van invoering een wederzijdse uitwisseling van beide lerarenteams, waarbij het ene team als critical friend optreedt voor het andere team en vica versa. De directeuren melden ook een grotere betrokkenheid bij schoolbrede zaken. De teamleiders worste- len met hun rol. Omdat ze ook lid zijn van het managementteam dreigt er telkens een bovengeschikte positie in het team. In de gesprekken met de teamleiders en schoollei- ders blijken er drie ‘opwaartse krachten’ te spelen: de teamleiders nemen zelf een hi- ërarchische positie in ten opzichte van de andere teamleden, de teamleden ‘duwen’ de teamleider in zo’n positie (ze wachten op initiatieven van de teamleider) en de school- leider ‘trekt teamleiders omhoog’ in het managementteam, waar zij meepraten over schoolbrede zaken en zo een informatievoorsprong hebben op de andere teamleden. “Het is zo verleidelijk om in het managementteam tegen de teamleiders te zeggen: ‘Bespreek dit eens of dat in je team’. Dan is het van mijn lijstje af. Maar ik moet nog vaker denken om zelf dan naar een team toe te stappen als ik iets heb. En ik moet nu ook vaker bedenken of iets in het MT hoort of eigenlijk in een onderwijsteam. Dat is wel wennen” (directeur). Het vraagt grote alertheid van de teamleiders en de schoolleider om deze opwaartse krachten te neutraliseren. In de eerste plaats door deze te signaleren en te bespreken in de teams en het managementteam. Teamleiders geven ook aan dat zij teamcoachings-vaardigheden missen om stagnerende processen in het team om te buigen. “Vaak zitten ze met z’n allen naar mij te kijken: zeg jij het maar. En dan vind ik het moeilijk om de bal terug te leggen. En als ik vraag naar agendapun- ten, dan heb ik er zelf wel tien, maar anderen bijna geen en dan gaan we al snel aan de slag met mijn agendapunten. Dat moet ik natuurlijk niet doen” (teamleider). “In mijn team zit een collega die bijna altijd negatief doet over leerlingen en ouders. En dan zie ik dat anderen zich daaraan storen, maar niemand die iets zegt. En dan denk ik, moet ik dat dan zijn, dat vind ik best wel moeilijk” (teamleider) .