Ben van der Hilst

246 “And yet, if we look at the key current underlying assumption of leadership, it is still mainly oligarchic – leadership is mainly seen as something ‘done’ by the few to the many. Most organisations are structured like a pyramid with one person at the top…. A traditional, and now perhaps cynical, point of view is that leadership is an ‘art’ or an attribute…. practiced by leaders who are typically the gifted, charismatic, articulate, ambitious, knowledge- able and well-educated few who ‘lead’ the ungifted, dull, inarticulate, pede- strian, ignorant and ill-educated many…” (Obelensky, 2014; p. 18). Obolensky ziet een onvermijdelijke overgang van het deterministisch oligarchische leiderschap naar een polyarchisch leiderschap waarbij onvoorspelbaarheid en zelfor- ganisatie centrale concepten zijn. De macht wordt ‘geatomiseerd’: verdeeld over alle stakeholders. Toch besteedt Obolensky veel aandacht aan de rol van de formele lei- der in zo’n organisatie, die hij een belangrijke taak toedeelt bij het periodiek onder de aandacht brengen (of bijstellen) van de doelen van de organisatie en het zorgdragen dat het delegeren van macht (als voorwaarde voor zelforganisatie) goed geregeld is. Het doel van leiderschap is: “… to move towards self-organisation allowing polyarchy to thrive and re- move the strains and stresses when underlying polyarchic realities clash with all pervading oligarchic assumptions” (p. 177) . Deze formulering wijst op een soort tussenfase in de ontwikkeling van het nieuwe lei- derschap, want een belangrijke doelstelling is het tegengaan van regressie naar oude vormen, waarvoor een hiërarchische positie wordt ingenomen. Ook bij Laloux (2014) wordt duidelijk dat sterk leiderschap of sturing vereist is bij de beschreven succesvolle voorbeelden van organisaties gebaseerd op zelfsturende teams. Laloux geeft in zijn boek voorbeelden voor het oplossen van de schijnbare tegenstelling van ‘sturen van de zelfsturing’. Daarbij wordt de macht van het formeel leiderschap gebruikt om de organisatie met zelfsturende teams in te richten en te onderhouden. De zelfsturing heeft vooral betrekking op de inhoud van het werk: teams organiseren zelf hun werk en nemen besluiten binnen bepaalde afspraken. Bij alle voorbeelden in het boek van Laloux (waaronder Buurtzorg Nederland) heeft het formele leiderschap desondanks ook veel invloed op de inhoud van het werk, maar dan via processen als inspireren, consulteren, coachen, et cetera, en niet via ‘command and control’. Zowel Laloux als Obolensky zien de ontwikkeling van organisaties naar meer zelfsturing en onvoorspelbare emergentie als onomkeerbare evolutionaire processen. De overgangsfase vraagt om ‘ouderwets’ leiderschap om het nieuwe vorm te geven en het nieuwe te behoeden voor regressieverschijnselen. Bij het bewerkstelligen van een organisatieverandering richting zelfsturing is er sprake van een dubbelrol van het