Ben van der Hilst

248 Leidinggeven aan zelfsturing heeft dus weinig van doen met ‘op je handen zitten’ of ‘loslaten’, het is juist volop in de organisatie aan de slag gaan. Maar niet als verander- manager. Kuiper et al (2010) zien de relatie tussen teams en leidinggevenden als een klant-leverancierrelatie: “De leiding levert iets waarmee de medewerker verder kan in zijn werk. Daarmee is in feite een verschuiving opgetreden van aansturing op grond van macht naar aansturing op grond van een geaccepteerde verdeling van regelcapaciteit naar bestuurlijke niveaus. Medewerker en leiding zijn daarin complementair. De basis voor deze complementaire relatie ligt in de productiestructuur met de daarop gebaseerde besturingsstructuur en niet in een theorie of ideologie over gewenste leiderschapsstijlen” (p. 348). Smid & Bernaert (2007) typeren deze manier van leidinggeven als ‘nabij leiderschap’: “Die woorden staan voor een sterk inhoudelijk betrokken en contactrijke manier van leidinggeven. De manager gaat voortdurend na hoe het gesteld is met de taakrijpheid en risicobereidheid van de ‘volgers’. De manager schakelt steeds snel terug van delegeren en loslaten naar bijstaan, om de benodigde hoge risicobereidheid en daarmee het beoogde resultaat veilig te stellen” (p. 19). Het leidinggeven aan zelfsturing houdt dus een fundamentele verandering in ten op- zichte van het manageralisme, dat vrijwel alle regelcapaciteit aan de top van de orga- nisatie positioneert en waarbij regelcapaciteit direct gekoppeld is aan macht. Conclusie t.a.v. de propositie P8 Bij de invoering, het onderhoud en het laten werken van de TOS speelt de schoolleiding een belangrijke (cruciale) rol. De schoolleider geeft leiding aan het invoeringsproces en moet daarnaast ook nieuw gedrag vertonen, passend bij de zelfsturing in de organisatie. Voor het eerste zijn ont- werpkennis en ontwerp-vaardigheden van groot belang. De tweede rol vergt grote alertheid en ingrijpen bij regressieverschijnselen zowel bij de leraren als bij de leiding- gevende zelf, die blijkbaar na transformatie op de loer liggen. In plaats van coachend leiderschap als wenselijk voor de nieuwe rol, kan wellicht beter gesproken worden over teamgecentreerd leiderschap, waarin het ontwerpen, onderhouden en onder- steunen van de nieuwe teamstructuur voorop staat. En waarbij de leidinggevende ui- teraard de bevoegdheids- en verantwoordelijkheidsverdeling, die in het nieuwe model