Ben van der Hilst

328 De organisatiestructuur van scholen Een nadere verkenning van de organisa- tiestructuur van scholen laat zien dat deze een ingrijpende verandering heeft onder- gaan onder invloed van het new public management. Scholen zijn grotere en inge- wikkelder organisaties geworden, er is sprake van meerdere managementlagen. Het intern toezicht (bestuur) is binnen de school gekomen, waar het deel uitmaakt van het management. Er vindt teamvorming plaats van leraren in de school of een deel van de school. Daarnaast breiden de ondersteunende diensten fors uit om het manage- ment te ondersteunen bij het sturen. Het besturingssysteem en de ondersteunende diensten zijn na het op afstand zetten van de scholen dus flink uitgebreid. Opvallend echter is dat de organisatiestructuur van het uitvoerende deel van de organisatie, het productiesysteem , feitelijk niet veranderd is: dat bestaat nog steeds uit naast elkaar optredende individuele leraren. Er is sprake van een sterke arbeidsdeling en deze lijkt de laatste decennia eerder versterkt, mogelijk doordat de arbeidsdeling in het pro- ductiesysteem past binnen het tayloriaanse gedachtengoed van het new public ma- nagement. De geïsoleerd optredende, moeilijk bereikbare leraar wordt echter juist als belangrijk obstakel beschouwd bij schoolontwikkeling. Leraren werken wel met elkaar samen in opleidingsteams, expertteams (zoals secties) of ontwikkelteams, maar deze teams voeren het onderwijs niet als collectief uit en de samenwerking kent vaak een grote vrijblijvendheid. De opleidingsteams maken feitelijk deel uit van het besturings- systeem: het management bereikt de individuele leraar vooral via het opleidingsteam. Samenwerking van leraren is ook een belangrijke vorm van professionaliseren. Bo- vendien zijn belangrijke onderwijsdoelen die tegenwoordig in scholen worden aan- getroffen, zoals brede vorming, integratie van vaardigheden en kennis en een meer geïndividualiseerde leerweg, sterk gebaat bij intensieve samenwerking van de leraren die bij dezelfde leerling betrokken zijn. Probleemstelling De sturingsopgave is door de veranderende context niet een- voudiger geworden. Maar van de schoolleider wordt na het op afstand zetten van scholen door de overheid wel meer sturing verwacht. Toch is het nog steeds lastig de individuele leraar te bereiken. Dit wordt in het onderwijs veelal als cultuur probleem geduid. Deze studie beschouwt het echter in eerste instantie als structuur probleem: de organisatiestructuur van scholen kent namelijk een groot aantal zwakke verbindin- gen . Dat zijn verbindingen tussen actoren die beïnvloeding beogen, maar waarbinnen deze beïnvloeding stagneert of niet plaatsvindt. In hoofdstuk 3 worden elf van der- gelijke mogelijke zwakke verbindingen geïdentificeerd. Voorbeelden zijn de zwakke verbinding tussen de leraren onderling in een opleidingsteam, waarbij sprake is van vrijblijvende samenwerking, tussen teamleider en opleidingsteam en tussen bestuur en middenmanagement. Door de sterke arbeidsdeling op het niveau van leraren is er doorgaans ook een zwakke verbinding tussen de leraren en de gehele ontwikkeling van leerlingen. Iedere leraar draagt een gedeelte daaraan bij maar er is doorgaans