Ben van der Hilst

329 geen actor aanwijsbaar die verantwoordelijk is voor de gehele ontwikkeling. Er is dus alle reden om bij de sturingsopgave van de schoolleider ook nadrukkelijk naar moge- lijkheden te kijken om de organisatiestructuur zodanig te wijzigen dat het aantal zwak- ke verbindingen vermindert. De sturingsopgave van de schoolleider wordt daarom als volgt geherformuleerd: Welke inrichting van de organisatiestructuur leidt tot een zodanige sterkte van de verbindingen in de organisatiestructuur dat het waarschijnlijk is dat kwaliteit, wendbaarheid en werkplezier gewaarborgd zijn? Deze sturingsopgave vormt de probleemstelling van deze studie. Een praktijktheorie over de sturingsopgave De ervaringen in de professionele praktijk van de auteur bieden mogelijk een antwoord op deze vraag. Daarom doet hoofdstuk 4 verslag van de ontwikkeling van een organisatiemodel in een school voor voortgezet onderwijs waarbij de auteur als schoolleider kleine teams vormt van onge- veer vijf leraren rond groepen van ongeveer honderd leerlingen. Deze teams, in deze studie onderwijsteams genoemd, beschikken over uitgebreide bevoegdheden om hun verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van een bepaalde groep leerlingen waar te maken. De focus op de ontwikkeling van leerlingen in plaats van op het onderwijs aan leerlingen , onderscheidt het onderwijsteam van het opleidingsteam . Het organi- satiemodel wordt later de teamgecentreerde organisatie-structuur (TOS) genoemd. De invoering van de TOS gaat met de nodige haperingen gepaard, maar leidt ook tot een groot aantal onderwijskundige ontwikkelingen en veel enthousiasme bij leraren. Daarbij valt op dat behalve eigen innovaties ook de verwerking van externe innova- tie-impulsen, zoals invoering van de vernieuwde tweede fase havo/vwo en het vmbo, gemakkelijker verloopt. Later vult de auteur zijn kennis over dit organisatiemodel aan door het in te voeren in een aantal andere organisaties, en doet hij bovendien praktijkkennis op over het model in zijn professionele praktijk als opleider en adviseur. Uiteindelijk resulteert dit in een praktijktheorie over de TOS. Hoofdstuk 4 vat deze praktijktheorie samen middels een beschrijving van de TOS in een veertiental ‘bouwstenen’ en een claim over de effecten van invoering van de TOS: “Invoering van de TOS (volgens de veertien bouwstenen) leidt tot een pro- fessionele schoolorganisatie, waarin met plezier aan kwaliteitsverbetering wordt gewerkt en waar docenten echt de baas zijn van hun professionele praktijk. In deze organisatie komen werken, leren en ontwikkelen van on- derwijs samen in het werk van onderwijsteams en expertteams.” Samenvatting Teamgericht organiseren