Ben van der Hilst

46 streekse beïnvloeding een mogelijkheid, bijvoorbeeld via coaching en klassenbezoek met feedback. Rechtstreekse beïnvloeding is echter zeer tijdsintensief. De laatste decennia wordt professionalisering van leraren gezien als een van de krachtigste im- pulsen voor verhoging van de onderwijskwaliteit. Door allerlei overheidsprogramma’s zijn scholen gestimuleerd om professionaliseringsbeleid te ontwikkelen als onderdeel van strategisch human research management, een van de managementtools die uit de private sector is overgenomen. Een belangrijk ander aspect van de interactie van de schoolleider met le- raren is het samen ontwikkelen van nieuw beleid. Scholen waar schoolleiders zich inspannen om talenten van leraren in te zetten bij onderwijsontwikkeling en hen ont- wikkelingsprocessen laten leiden, behalen betere resultaten dan scholen waar dit niet het geval is. Men noemt dit het positieve effect van gedeeld leiderschap (Leithwood & Jantzi, 2000; Scribner, et al., 2007; Tian, et al., 2015; Wells & Feun, 2012). De schoolleider is ook werkgever van het personeel. Dat betekent dat het stu- ringsdomein personeel niet alleen als intermediërende factor gezien kan worden bij de sturingsacties van de schoolleider om kwaliteit en wendbaarheid te bereiken, maar dat de schoolleider ook de verantwoordelijkheid heeft voor het werkplezier van de perso- neelsleden. Dit is naast de zorg voor kwaliteit en wendbaarheid een belangrijke derde doelstelling voor het sturen van de schoolleider en blijkbaar geen eenvoudige, gezien de problemen rond de voortijdige uitstroom uit het beroep en het nijpende lerarentekort. d. Sturingsdomein onderwijsorganisatie Dit sturingsdomein betreft de organisatie van het onderwijsleerproces. Te denken valt aan groepering van leerlingen, roosters, dagindeling, jaarindeling, planning van toetsweken, verhouding contacttijd-zelfstudie, volgorde van curriculumonderdelen en organisatie van stages. Sturing in het domein onderwijsorganisatie kan op directe wijze de onderwijskwaliteit beïnvloeden én op indirecte wijze. Dit is het geval wanneer de onderwijsorganisatie het didactisch handelen van leraren beïnvloedt. Zo zou bij- voorbeeld vergroting van de ratio contacttijd-zelfstudietijd de leeropbrengst kunnen verhogen en kan vergroting van de groepsgrootte of de verlenging van de lestijden het didactisch handelen van de leraar beïnvloeden. Beleidsplannen van scholen bevatten tegenwoordig vrijwel altijd voorstel- len voor verandering van de onderwijsorganisatie. De meeste daarvan beogen aan de ene kant een grotere flexibiliteit, meer maatwerk en gepersonaliseerd leren en aan de andere kant meer integratie van vakinhouden of vaardigheden (bijvoorbeeld competentiegericht opleiden in het mbo en hbo). Vaak leidt dit tot een complexere onderwijsorganisatie met bijvoorbeeld meer keuzevakken, projectweken, periodise- ring, modulering en complexe roostering. Invoering van dit soort plannen verloopt vaak moeizaam. Er moet draagvlak verworven worden en vaak is bijscholing nodig om een nieuwe didactische methode te kunnen hanteren. Scholen waar schoolleiders zich