Ben van der Hilst

48 voorwaarden te scheppen voor de ontwikkeling van de professionals in de school, als een belangrijke leiderschapspraktijk wordt beschouwd van transformationeel leiderschap (Geijsel, 2015). Blijkbaar is er in scholen geen besef van ‘organizational choice’ (Cox-Woutstra, 2000), het besef dat naast de verschillende soorten inrich- ting van de onderwijsorganisatie, er ook verschillende organisatievormen zijn voor het sociale systeem. Ten aanzien van de gewenste samenwerking tussen leraren is sprake van een ‘onder-georganiseerd’ systeem (Weick 1985), zeker wanneer het gaat om samenwerking tussen leraren die lesgeven aan dezelfde groep leerlingen. Weick veronderstelt dat in een dergelijk systeem de dagelijkse interactie tussen medewer- kers in een proces van betekenisgeving leidt tot adequate organisatievormen voor het bereiken van een gemeenschappelijk doel (Weick, Sutcliffe, & Obstfeld, 2005). Dat dit blijkbaar niet gebeurt in scholen heeft mogelijk te maken met de primaire identificatie met het vakgebied: ik ben in de eerste plaats leraar wiskunde of in het po de primaire identificatie met de jaarklas: ik ben in de eerste plaats leraar van groep 4. Hierdoor ontstaan ‘organisatorische silo’s’ (Prins, Craps, & Taillieu, 2005), die de vakoverstij- gende samenwerking belemmeren. Dat wordt ook in de hand gewerkt doordat van oudsher vakgroepen of secties bestaande entiteiten zijn in de organisatiestructuur van scholen. Dat het proces van betekenisgeving meestal niet leidt tot intensieve samen- werking rond een groep leerlingen kan er ook op duiden dat vooral het verzorgen van goed onderwijs als doel gezien wordt en niet primair de ontwikkeling van een leerling of een groep leerlingen . In de organisatiestructuur blijft de geïsoleerd optredende leraar zijn positie behouden, hetgeen een grote belemmering blijkt te zijn voor schoolontwik- keling (Hargreaves & Fullan, 2012). 2.6 Problematisering van de sturingsopgave van de schoolleider De verkenning van het sturen door de schoolleider in dit hoofdstuk leidt tot een aantal conclusies over de sturingsopgave van de schoolleider. a. Onder invloed van de npm-agenda is er een grote verantwoordelijkheid gelegd bij de schoolleider om te sturen op de onderwijskwaliteit. De schoolleider is niet langer de ‘primus inter pares’, maar de leider en manager van veranderingsprocessen, die deels door de centrale overheid geïnitieerd worden.