Ben van der Hilst

75 4 TOS Teamgericht organiseren bleem omdat iedere klas een anders samengestelde lerarengroep kent. Een enkele keer is er een commissie die een voorstel voor de plenaire vergadering voorbereidt. Besluitvorming verloopt moeizaam, veranderingen komen traag tot stand of worden weggestemd. De school is populair bij de meer geprivilegieerde inwoners van de stad, heeft goede resultaten, hoewel er tegelijkertijd ook een relatief grote uitstroom is van leerlingen die de vereiste zelfstandigheid (of welllicht beter: discipline) niet bezitten. Het verloop onder leraren is gering, het werkklimaat wordt als plezierig ervaren. In 1989 word ik directeur van een katholieke scholengemeenschap, een nood- lijdende havo-mavo school, die in de afgelopen jaren gekrompen is van elf honderd naar ruim vier honderd leerlingen. De school is kortgeleden begonnen met profileren met de ondertitel: ‘gebaseerd op de methode Maria Montessori’, maar de uitwerking daarvan in het klaslokaal staat nog in de kinderschoenen. De opdracht is drieledig: het leerlingenaantal moet weer gaan groeien, de school moet gecompleteerd worden met een vwo-afdeling (een mavo-havo combinatie heeft geen overlevingskans in een regio met veel concurrenten) en de montessori-identiteit moet versterkt worden. Daarnaast moeten twee locaties samengevoegd worden vanwege de krimp en dient de komst van de basisvorming zich aan. Kort na mijn start begint een ingewikkeld politiek steekspel rond het voorsorteren op mogelijke fusies, voor een belangrijk deel gemotiveerd door de naderende lumpsum-financiering in het voortgezet onderwijs en voor een deel ook door de moeilijke positie van kleine scholen voor voorbereidend beroepsonderwijs. Ik kom in een totaal andere situatie terecht dan op de vorige school. Niet alleen de ver- andering van een veredelde staffunctionaris naar eindverantwoordelijke schoolleider is ingrijpend, maar tevens moet, heel anders dan voorheen, nu op alle fronten actie ondernomen worden. Er moet gestuurd worden. Na enige tijd ontstaat er een hech- te schoolleiding van drie mensen. Op alle fronten worden nieuwe plannen gemaakt. Besluiten over onderwijskundige veranderingen, zoals het invoeren van een takensys- teem, keuzewerktijd en het zeventig minuten rooster, worden redelijk gemakkelijk ge- nomen door de leraren. Als het even kan, vindt besluitvorming plaats in aparte groepen leraren, bijvoorbeeld de onderbouw of de bovenbouw leraren of de leraren in de mavo of de havo-afdeling, al naar gelang waar een besluit de meeste impact heeft. De school groeit, vooral door het etaleren van de montessori-identiteit. De organisatievorm van de school is identiek aan die op de vorige school, maar wel met een kleiner aantal le- raren. Behalve dat we het aantal plenaire vergaderingen snel terugbrengen en besluit- vorming zoveel mogelijk laten plaatsvinden door de groep leraren die met het besluit te maken hebben, doen we geen ingrepen in de organisatiestructuur. De ervaringen met besluitvorming in kleinere groepen leraren die allen betrokken zijn bij de uitvoering van het besluit voeden wel de gedachtenvorming over een teamstructuur met kleine teams rond groepen leerlingen. Over zo’n organisatievorm schrijven we in een artikel in een blad voor schoolleiders (Van der Hilst & Steeman, 1993): verantwoordelijkheden voor ontwikkeling, uitvoering en voor de resultaten moeten dicht bij elkaar liggen.