Ben van der Hilst

76 We leggen het verband tussen organisatievorm en het didactisch handelen: “Al eerder is gesteld dat zelfstandig leren van de leerling voor een groot deel afhankelijk is van de interactie met de docent en de klassenorganisatie. Wanneer bij de docenten die een leerling omringen een zekere consistentie heerst m.b.t. beide aspecten, wint het leerproces aan effectiviteit. Daarom is het logisch om eenheden te formeren rond onderwijs en begeleiding van (groepen van) leerlingen als primaire organisatiestructuur” (p. 58). Vanuit eigen ervaringen als leraar met het werken in zowel kleine als grote teams, stellen we dat collectieve verantwoordelijkheid en ontwikkelkracht gebaat zijn bij een groepsgrootte van ongeveer vier tot maximaal zeven personen. Dat is in tegenspraak met de literatuur die dan langzaamaan verschijnt over teamvorming in het onderwijs, waarin vaak gerept wordt over optimale groottes van twaalf tot vijftien personen. Het verschil tussen pleidooien voor teamgroottes van ongeveer vijf en ongeveer twaalf personen heeft alles te maken met definities van verantwoordelijkheden en bevoegd- heden van de teams: teams die binnen een hiërarchische structuur en binnen een stabiele omgeving vooral een uitvoerende taak hebben, kunnen groter zijn dan teams die vergaande verantwoordelijkheden en bevoegdheden hebben en geacht worden grote ontwikkelkracht aan de dag te leggen. De discussie over teamgrootte heeft in de daaropvolgende decennia altijd een belangrijke rol gespeeld in mijn werk als schoolleider, opleider en adviseur. Een observatie daarbij is dat in een school het team van leidinggevenden (management- team) een (veel) kleinere omvang heeft dan teams van leraren in dezelfde school en dat de omvang van managementteams zelden het aantal van zeven leden over- schrijdt. Wanneer door fusies of groei het aantal leden van een managementteam boven bijvoorbeeld de vijftien komt, wordt vaak een extra managementlaag gecreëerd in de vorm van regio- of sectordirecteuren, zodat het aantal leden van de manage- mentteams weer overzichtelijk wordt. Blijkbaar worden er impliciet of expliciet ver- schillende maatstaven gehanteerd voor het wenselijke (werkbare) aantal leden voor managementteams en voor teams die gezamenlijke verantwoordelijkheid dragen voor de uitvoering. In mijn adviespraktijk ontmoet ik een rector die besloten heeft om voort- aan sterker via de secties te sturen en die verwoordt: “Ik kan toch niet met twintig sectievoorzitters rond de tafel gaan zitten?!”. Deze rector clustert de secties dus in vijf sectoren, zodat hij voortaan met vijf clustervoorzitters om de tafel zit. Een aantal secties in diezelfde school heeft meer dan vijftien leden en de opleidingsteams tellen rond de vijfentwintig leden. In het betreffende artikel spreken we al van kernteams , zoals die een jaar later worden ingevoerd in de dan door fusie gevormde (montessori) scholengemeenschap.