Ben van der Hilst

79 4 TOS Teamgericht organiseren Het vijf punten toetsingskader voor besluitvorming in het kernteam Het kernteam kan een besluit nemen indien dit besluit: a. past binnen de visie van de (montessori) scholengemeenschap, b. binnen wettelijke kaders blijft, c. binnen het budget van het kernteam past, d. geen kernteamoverstijgende gevolgen heeft, e. geen onderwerp betreft waar een commissie of werkgroep zich al over buigt. Wordt niet aan een van deze vijf punten voldaan, dan moet eerst overleg met anderen volgen. De grootte van de kernteams varieert van drie tot zeven. Het streven is om de kern- teams zo samen te stellen dat tenminste 60% van het onderwijs door de kernteam- leden verzorgd kan worden, zodat verzekerd is dat besluiten van het kernteam di- rect vertaald kunnen worden in een groot deel van het onderwijs aan de betreffende groep leerlingen. De groepen leerlingen waaromheen de kernteams gevormd worden, zijn traditioneel samengesteld naar schoolsoort en jaarlaag, in enkele gevallen twee jaarlagen. Deze indeling in groepen leerlingen met eenzelfde profiel (bijvoorbeeld schoolsoort en jaarlaag), wordt later de indeling in leerwegeenheden genoemd. Er doen zich in het eerste jaar twee gevallen voor van parallelle teams. Teams worden parallel genoemd, wanneer er door het grote aantal leerlingen in een bepaalde leer- wegeenheid, twee of meer kernteams gevormd moeten worden. Zo komen in één locatie twee kernteams met ieder vijf brugklassen met eenzelfde leerlingenpopulatie en komen er drie kernteams voor 3 mavo, maar deze zijn wel verspreid over drie lo- caties. Deze constructies geven aanleiding tot extra bezorgdheid bij de schoolleiding (en soms ook bij leraren) over divergenties tussen de teams: “Het kan toch niet zo zijn dat in het ene team … terwijl in het andere team…”. Het formeren van parallelle teams vormt ook in alle andere praktijksituaties die ik daarna ben tegengekomen een groot obstakel. De behoefte om processen te standaardiseren voor alle leerlingen in een bepaalde leerwegeenheid wint het dan van de opvatting dat divergentie mogelijk is op grond van het feit dat het om een andere groep leerlingen gaat en om een ander samengesteld kernteam met eigen inzichten. Om de voor iedereen nieuwe structuur een goede kans te geven in een or- ganisatie waarin de secties tot dan toe de dominante organisatie-eenheid is, besluiten we de secties te marginaliseren qua vergadertijd en facilitering van de sectievoorzitter. Enkele jaren later beschouwen we dat als een grote misvatting, passend in het vaker voorkomend misverstand dat er een keuze is tussen een organisatie in onderwijs- teams óf in secties. Beide groeperingsvormen horen naast elkaar te bestaan en heb-