Ben van der Hilst

87 4 TOS Teamgericht organiseren c. De leidinggevende moet vervolgens coachen, manipuleren, ondersteunen, inspireren, ideeën aandragen, bemoedigen, belonen, observeren, verantwoording eisen, enzovoorts, enzovoorts. Hij doet dat vanuit een grote agogische vaardigheid en grote inhoudsdeskundigheid. Vervolgens wordt er een opsomming gegeven van elementen van de ‘voorbereide om- geving’ (een bekende term in de montessorididactiek) voor kernteams, zoals goede definities van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, samenstelling, communicatie, administratieve ondersteuning en het verschil tussen mentorenteam en kernteam. In feite worden er nauwelijks nieuwe elementen aan het oorspronkelijk concept toege- voegd en weerspiegelt de inhoud van de notitie de nog steeds onvoldoende ontwikkel- de visie- en conceptontwikkeling in de schoolleiding. Het onverdeelde enthousiasme van alle leden van de schoolleiding voor de kernteamstructuur en voor de resultaten die daarmee in verband gebracht kunnen worden, werken blijkbaar maskerend voor het feit dat bovengenoemde kwaliteiten voor het leidinggeven aan een kernteamstruc- tuur niet in voldoende mate ontwikkeld zijn in de schoolleiding. Een paar schoolleiders ondersteunen nauwelijks de kernteams, maar zijn tegelijkertijd teleurgesteld in het beleidsvoerend vermogen van de kernteams. Dat leidt soms tot terugvallen op een meer directieve stijl van leidinggeven. Er worden duidelijk verschillen zichtbaar in de ontwikkeling van de kernteams, die voor een belangrijk deel zijn terug te voeren op verschillen in leidinggeven. Terugblik op de invoering van de kernteamstructuur Mijn ideeën over de kern- teamstructuur zijn in eerste instantie ontstaan in de twee scholen waar ik werkzaam was voor de montessorischolengemeenschap. Die scholen vertonen alle kenmerken van een professionele bureaucratie. Een van die kenmerken is dat veranderingen moeizaam tot stand komen, omdat iedere leraar overtuigd moet worden van de nood- zaak van de verandering en iedere leraar autonoom het besluit neemt om zich wel of niet te conformeren aan de uitvoering van een besluit. De invoering van de kernteams op de montessorischolengemeenschap valt toevalligerwijs samen met de verhevigde manifestatie in het voortgezet onderwijs van wat later het new public management gaat heten. Dat gaat gepaard met de vorming van grotere bestuurlijke eenheden, au- tonomievergroting van scholen (met minder voorschriften voor de inrichting van het onderwijs en de organisatie), lumpsumfinanciering en de start van een ambitieuze hervormingsagenda vanuit de overheid (basisvorming voor de onderbouw, de tweede fase havo/vwo en het nieuwe voorbereidend middelbaar beroepsonderwijs). Daar- bij ligt een sterk accent op de schoolleider als verandermanager. De idee-vorming over de TOS startte als mijn reactie als leraar op de weerbarstigheid van veranderin- gen in de professionele bureaucratie. Maar bij invoering ervan in 1994 blijkt de TOS een succesvolle tool voor de schoolleider om de dan nieuwe sturingsopgaven voor