Marlot Kuiper

322 Connective Routines operatie assistenten, anesthesie medewerkers, afdelingsleiders, managers, en een inspecteur van de IGJ. Tot slot zijn artefacten verzameld, waaronder representaties van de checklist, beleidsdocumenten, interne memo’s en e-mails. De onderzoeksaanpak wordt uitgebreid besproken in hoofdstuk 4 . Belangrijkste bevindingen In hoofdstuk 5 staat de interne dynamiek van de checklijstroutine centraal, waarbij de verbindingen tussen mensen essentieel blijken. Hoewel checklists in de literatuur vaak worden geduid als ‘simpel’, blijkt er in de praktijk niet zoiets te bestaan als ‘ de checklist’. Wat de checklist is en zou moeten zijn, is niet eenduidig, en daarmee zeker niet simpel. De collectieve ostensieve dimensie bestaat uit een variëteit aan denkbeelden, die zelfs kunnen conflicteren. Hoewel het belang van de checklist ten aanzien van accreditatie breed wordt gedeeld, lopen opvattingen over de werking van de checklist (en de wetenschappelijke basis ervan) evenals de bijdrage aan teamwerk sterk uiteen. Deze abstracte ideeën leiden tot gedragingen die een tweedeling laten zien. Enerzijds wordt het uitvoeren van de checklijst consistent geregistreerd ten behoeve van ‘performance measurement’, terwijl anderzijds die daadwerkelijke gedragingen af kunnen wijken van hetgeen wordt vastgelegd. In de praktijk is de uitvoering veel ‘losser’ dan de checklijst voorschrijft. Zo worden items behandeld in wisselende volgorde, gebeurt dit vaak uit het hoofd, zijn verschillende personen betrokken, en nemen verschillende professionals hierin het voortouw en de leiding. Hoofdstuk 5 biedt verklaringen voor deze diverse uitvoeringen van de checklijst. Binnen operatieteams zijn er duidelijke hiërarchische verhoudingen, waarbij teamleden met een hoge hiërarchische positie, zoals (senior) chirurgen en anesthesiologen, in staat zijn om hun ostensieve aspect te vertalen naar de collectieve gedragingen. Zij die een lagere hiërarchische positie bekleden, zoals operatieassistenten en anesthesiemedewerkers, blijken minder in staat hun individuele ideeën naar een collectief niveau te brengen. Zo merken operatieassistenten bijvoorbeeld dingen op in de uitvoering van de checklijst, maar zijn zij eerder geneigd individueel actie te ondernemen, dan dat zij de verbinding aangaan en dingen bespreekbaar maken. Daarnaast blijkt het ‘verbindende potentieel’ van essentieel belang. Checklists zorgen niet voor verbindingen tussen mensen, verbindingen zijn juist voorwaarde om checklists te laten werken. Professionals hoog in de hiërarchie zijn van doorslaggevend belang in het benutten en verder versterken van verbindingen. Daarbij moet gesteld worden dat sterke sociale verbindingen, bijvoorbeeld in specialistische teams, uiteindelijk het ‘checkende’ karakter van de checklijst