Hester Paanakker

Effecten van Waardendivergentie Nadere analyse van de aard, vorm en de mate van divergentie laat zien dat de verschillende visies op frontlinie vakmanschap echter niet alleen een kwestie van perceptie is: in de praktijk worden veel managers, of dat nu op middenmanagement-, directie, of beleidsniveau is, meegezogen in de instrumentele logica van neoliberale sturing, bemoeizucht en controle. Zij brengen dan andere waarden in de praktijk dan de ideale waarden die zij voorstaan of belangrijk achten. Nagenoeg alle respondenten (54 van de 55) zijn het erover eens dat de waardendivergentie het meest zichtbaar en merkbaar is in waardenprioritering en waardenrealisering in de praktijk. Iets minder dan de helft denkt daarnaast dat de verschillende lagen ook wezenlijk anders denken over welke waarden belangrijk zijn op implementatieniveau, en geloven daarmee dat de divergentie nog verder en dieper reikt dan enkel een ander prioriteringsperspectief. Los van het precieze manifestatieniveau, vindt maar liefst 90% van de respondenten, verspreid over de verschillende niveaus, de waardendivergentie die zij waarnemen groot, ernstig en problematisch. De waardendivergentie versterkt en verergert –in feitelijke zin, en zelfs nog sterker in gepercipieerde zin– praktische implementatieproblemen in de frontlinie, zoals werkplekroulatie, tijdsgebrek, gebrek aan ruimte om de benodigde band met gedetineerden te smeden, een opgelegde en afgedwongen afvinkmentaliteit, en beleidssystemen en – instrumenten die onvoldoende recht doen aan intrinsieke frontlinie waarden. Daarbij moeten PIW’ers hun werkroutines ombuigen ten gunste van waarden van organisatiemanagement en ten koste van kernwaarden van penitentiair vakmanschap en dienstverlening. Op het gebied van frontlinie gedrag en attitudes leidt dit, zeker in de perceptie van respondenten, ook tot (de versterking van) werkstress, werkvervreemding, frustratie in en ten aanzien van de organisatie, en algehele beleidsvervreemding. De resultaten demonstreren hoe waardendivergentie kan leiden tot ineffectief bestuur, tot organisationele verlamming door toxische verhoudingen en stereotyperingen, en tot het ondermijnen van het realiseren van publieke waarden in publieke dienstverlening in de frontlinie. Tegen de verwachting in leidt dit er niet noodzakelijkerwijs toe dat frontlinie professionals morele dilemma’s ervaren. Slechts een-derde van de PIW’ers geeft aan dat de waardendivergentie hen wezenlijk beperkt in het goed uitvoering kunnen geven aan hun vak(waarden). De overige PIW’ers blijken gerichte coping strategieën toe te passen om de negatieve weerslag van waardendivergentie te omzeilen en te verzachten: sommigen door hun 210 Summary in Dutch